Tổ chức phỏng vấn nhóm thế nào để chọn đúng người?

Khi nhiều ứng viên cùng tham gia một buổi phỏng vấn, nhà tuyển dụng có cơ hội nhìn thấy những hành vi khó bộc lộ trong cuộc trao đổi riêng lẻ. Nhưng nếu chỉ mời nhiều người vào cùng một phòng rồi lần lượt đặt câu hỏi, lợi thế của hình thức này gần như không được tận dụng.

Nếu doanh nghiệp còn đang cân nhắc hình thức này có phù hợp với vị trí cần tuyển hay không, có thể tìm hiểu thêm về phỏng vấn theo nhóm trước khi lên cách tổ chức cụ thể.

Tổ chức phỏng vấn nhóm thế nào để chọn đúng người? (Hình từ Internet)

Trước buổi phỏng vấn nhóm, nhà tuyển dụng cần chuẩn bị gì?

Với người lần đầu tổ chức, hai việc khó nhất là mời bao nhiêu ứng viên và xếp lịch trong bao lâu.

Không có một con số cố định cho mọi buổi phỏng vấn nhóm. Với những hoạt động cần quan sát kỹ từng người, khoảng 4-6 ứng viên là quy mô có thể tham khảo. Nhóm vẫn đủ người để tạo ra trao đổi, nhưng chưa quá đông đến mức nhà tuyển dụng khó theo dõi từng ứng viên.

Số người thực tế còn tùy vào vị trí tuyển, số người cùng tham gia đánh giá và loại bài tập. Nếu chỉ có một người quan sát, nhóm càng đông thì khả năng bỏ sót hành vi càng cao.

Về thời gian, một buổi khoảng 60-90 phút thường đủ để giới thiệu yêu cầu, cho ứng viên trao đổi, trình bày phương án và dành thời gian hỏi thêm. Không cần cố kéo dài nếu hoạt động đã cho thấy đủ thông tin cần thiết.

Trước tiên, cần biết rõ mình muốn thấy điều gì ở ứng viên

Trước khi nghĩ tới câu hỏi hay bài tập, nhà tuyển dụng nên xác định những biểu hiện mình thực sự muốn quan sát.

Ví dụ:

Tuyển nhân viên kinh doanh có thể chú ý đến cách trình bày quan điểm, thuyết phục người khác và phản ứng khi ý kiến không được đồng tình.

Với chăm sóc khách hàng, điều đáng xem có thể là khả năng lắng nghe, giữ bình tĩnh, làm rõ vấn đề và phản hồi khi cuộc trao đổi xuất hiện căng thẳng.

Nếu chưa xác định được những điểm này, sau buổi phỏng vấn rất dễ chỉ còn lại các nhận xét như “bạn này năng động”, “nói chuyện ổn” hay “có vẻ phù hợp”, nhưng khó chỉ ra ứng viên đã làm gì để dẫn đến đánh giá đó.

Tình huống đưa ra nên sát với công việc thật

Bài tập không cần quá phức tạp. Một tình huống quen thuộc với vị trí tuyển thường dễ quan sát hơn một đề bài nghe hấp dẫn nhưng xa công việc thực tế.

Khi tuyển sales, có thể đưa ra:

Khách hàng cho rằng sản phẩm của công ty có giá cao hơn đối thủ và đang cân nhắc chuyển sang đơn vị khác. Nhóm có 15 phút để thống nhất hướng xử lý.

Với vị trí chăm sóc khách hàng:

Khách đang bức xúc vì đơn hàng giao trễ ba ngày và yêu cầu hoàn tiền. Nhóm cần thống nhất cách xử lý.

Nếu tuyển marketing:

Ngân sách chiến dịch bị cắt ngay trước thời điểm triển khai. Nhóm cần chọn những hoạt động nên tiếp tục và giải thích lý do.

Những tình huống này buộc ứng viên phải đưa ra lựa chọn, nghe ý kiến khác và bảo vệ phương án của mình. Qua đó, nhà tuyển dụng có nhiều cơ sở quan sát hơn việc hỏi trực tiếp “Bạn có kỹ năng làm việc nhóm tốt không?”.

Có tiêu chí ghi nhận sẵn, tránh chấm theo cảm tính

Tiêu chí không cần quá nhiều. Nên chọn những điểm thực sự liên quan đến vị trí và thống nhất trước giữa những người cùng tham gia phỏng vấn.

Khi ghi chú, nên mô tả hành vi cụ thể.

“Chủ động tổng hợp hai phương án và đề nghị nhóm chọn theo mức độ khả thi” có giá trị hơn nhận xét chung như “có tố chất lãnh đạo”.

Nếu doanh nghiệp đã có phiếu đánh giá ứng viên sau phỏng vấn, có thể bổ sung các tiêu chí cần thiết cho vòng nhóm thay vì tạo một biểu mẫu hoàn toàn mới.

Trong buổi phỏng vấn, nên cho ứng viên làm gì?

Ngay từ đầu, người điều phối cần nói rõ thời gian, yêu cầu và kết quả nhóm phải đưa ra. Sau đó nên để ứng viên có đủ khoảng trống để tự trao đổi.

Để cả nhóm tự bàn cách giải quyết. Nhà tuyển dụng không nên liên tục gợi ý hoặc hướng ứng viên tới một đáp án có sẵn. Khi nhóm chưa thống nhất, có thể chờ thêm thay vì can thiệp ngay. Chính những lúc này thường xuất hiện nhiều hành vi đáng quan sát.

Có người bảo vệ quan điểm bằng lý do rõ ràng. Có người thay đổi ý kiến sau khi nghe được phương án tốt hơn. Cũng có người liên tục bác bỏ người khác nhưng không đưa ra giải pháp thay thế.

Không để một ứng viên chiếm gần hết cuộc trao đổi. Người điều phối không cần chia đều từng phút phát biểu, nhưng nếu một người liên tục nói và những người khác gần như không có cơ hội tham gia, nên tạo khoảng trống để các thành viên còn lại lên tiếng.

Nếu có phần hỏi lần lượt, có thể thay đổi thứ tự trả lời giữa các câu thay vì luôn bắt đầu từ cùng một người.

Phần trình bày cuối không phải toàn bộ kết quả. Nhóm có thể cử một người đại diện, nhưng người đứng trình bày chưa chắc là người đóng góp nhiều nhất.

Một ứng viên khác có thể là người nêu ra hướng xử lý chính, đặt câu hỏi đúng lúc hoặc tổng hợp các ý kiến đang rời rạc. Những điều này chỉ được nhìn thấy nếu nhà tuyển dụng ghi nhận cả quá trình.

Khi có hai hoặc ba người cùng tham gia phỏng vấn, nên chia phạm vi quan sát. Chẳng hạn, mỗi người theo dõi một số ứng viên hoặc tập trung vào một nhóm tiêu chí. Cách này hạn chế tình trạng cả phòng cùng chú ý đến người nổi bật nhất.

Quan sát thế nào để không đánh giá sai ứng viên?

Phỏng vấn nhóm rất dễ tạo lợi thế cho người hướng ngoại hoặc thường xuyên lên tiếng. Vì vậy, mức độ nổi bật và chất lượng đóng góp cần được xem riêng.

Ứng viên nói nhiều. Hãy xem những lần phát biểu có làm cuộc trao đổi tiến thêm hay chỉ lặp ý, ngắt lời và chiếm thời gian của người khác. Chủ động là một điểm đáng ghi nhận, nhưng nói nhiều chưa đủ để được chấm cao.

Ứng viên khá ít nói. Số lần phát biểu thấp cũng chưa đủ để kết luận người đó thiếu chủ động. Có người nghe kỹ, chỉ lên tiếng vài lần nhưng bổ sung đúng điểm còn thiếu hoặc đưa ra ý khiến nhóm thay đổi hướng xử lý.

Có người tự đứng ra dẫn dắt. Điều đáng quan sát là cách họ thực hiện vai trò đó. Một người biết hỏi thêm ý kiến, giữ nhóm đúng trọng tâm và nhắc thời gian khác khá xa với người tự nhận làm trưởng nhóm rồi quyết định thay mọi người.

Hai ứng viên tranh luận với nhau. Không cần xác định ai “thắng”. Cách mỗi người phản ứng khi ý kiến bị phản đối thường cho thấy nhiều hơn: họ có nghe lập luận phía bên kia, biết bảo vệ quan điểm bằng lý do và có sẵn sàng điều chỉnh khi xuất hiện thông tin hợp lý hơn hay không.

Sau khi ứng viên rời phòng, mỗi người phỏng vấn nên hoàn tất điểm và ghi chú của mình trước khi trao đổi chung.

Nếu hai người cho điểm rất khác nhau, thay vì tranh luận theo cảm giác:

“Tôi thấy bạn này khá tốt.”

nên quay lại điều đã quan sát:

“Ứng viên có hành vi nào để được chấm 4 điểm ở tiêu chí hợp tác?”

“Điểm nào khiến người còn lại chỉ chấm 2?”

Cách trao đổi dựa trên hành vi cụ thể sẽ dễ đi đến thống nhất hơn và hạn chế việc ý kiến của một người ảnh hưởng quá mạnh đến cả nhóm đánh giá.

Ứng viên cũng nên được so với mức yêu cầu của vị trí, không chỉ so với những người cùng có mặt trong buổi hôm đó. Sáu ứng viên vẫn có thể đều chưa đạt yêu cầu; ngược lại, một vòng phỏng vấn cũng có thể có nhiều hơn một người phù hợp.

Với những điểm chưa thể xác định qua hoạt động nhóm, doanh nghiệp có thể đưa ứng viên sang vòng phỏng vấn cá nhân hoặc đánh giá chuyên môn tiếp theo.

Sau buổi phỏng vấn, nếu ghi chú còn chủ yếu là “tự tin”, “năng động”, “ít nói” hay “có tố chất”, dữ liệu vẫn chưa đủ rõ để chọn người. Điều đáng giữ lại là ứng viên đã làm gì, biểu hiện đó đáp ứng tiêu chí nào và vì sao họ nên hoặc không nên đi tiếp.